Route to Market: Étude de Cas – PGC Alger

Contexte

Nous ne donnerons pas de nom à ce client qui fait face à une difficulté qui est propre à la distribution dans les pays émergents dont le nombre de points de ventes est atomisé sur le territoire et comporte généralement des points de ventes très hétéroclites même si ces derniers présentent de fortes similitudes.

Les équipes du client n’arrivent pas à faire évoluer le Drop Size malgré l’évolution du nombre de références dans le portfolio de l’entreprise. Nous plafonnons malgré les campagnes de communication intensive. Comment faire pour rompre ce plafond de verre dans les Points de Ventes ?

Diagnostic

• Traditionnellement lorsque le Portefeuille Produits d’une entreprise évolue, il est rare que le Service Package évolue naturellement avec lui. Certains Produits du Portefeuille par exemple se retrouvent aussi bien proposés aux Bureaux de Tabac qu’aux Alimentations générales alors que le Format/Conditionnement n’est pas adapté ou bien que la cible ne fréquente pas ce type de Point de Ventes.
• L’exécution des Ventes ne dispose pas de schéma type en fonction de la typologie du point de ventes. Ainsi le Merchandising ne figure pas sur la liste des activités du pré-vendeur ni sur celle du livreur. Or c’est l’activité la plus critique pour garantir ses parts de marché (via la part de linéaire) en éloignant la concurrence.
• La taille des emballages secondaires n’a pas évoluée dans le sens de l’histoire. L’entreprise grossit plus vite que ses points de ventes. Ainsi l’emballage type comporte toujours 48 pièces pour la plupart des références. Or un carton de 48 pièces couvre deux à trois semaines de ventes sur certaines références et moins de 3 jours sur d’autres. Chaque centimes immobilisé dans du stock en point de ventes est une perte pour le point de ventes mais aussi pour l’industriel.
• Les outils de Ventes sont obsolètes et ne permettent pas par exemple de gérer des remises en fonction des assortiments achetés, ni même de programme de fidélisation pour générer des achats groupés.
• Augmenter la fréquence de visites du point de Ventes ferait chuter la rentabilité des ventes alors l’option la plus viable dans ce cas, consistera à mettre en place un call center qui cible les PDV à fort potentiel, entre deux passages du pré-vendeur, le call center propose d’autres références présentes dans le Portfolio ou de combler les ruptures.

Actions & Résultats

• 4 mois de travail sur le remplacement du système de management des ventes embarquées et c’est 9% de croissance du Drop Size.
• 2 mois intensif de travail sur le merchandising, le service package et c’est près de 11% de ventes supplémentaires.
• La mise en place du call center et c’est 18% de croissance sur les petits points de Ventes.

24% de croissance des Ventes, c’est impressionnant mais c’est aussi le potentiel d’évolution moyen de la plupart des entreprises des PGC qui entament une démarche réussie de « Route to Market ».